Helhedspleje: Borgerens forløb kræver ledelse på tværs
Den nye ældrelov har eksisteret i snart halvandet år, og fokus har været på, hvad den nye organisering kræver af medarbejderne i kommunerne. Langt mindre opmærksomhed har været rettet mod, hvad det kræver af lederne. Men det er vi nødt til at tale om, for ledelse af helhedspleje har stor betydning for kvaliteten af indsatserne.
2. november 2026
Den støtte og omsorg, som borgerne modtager, skal opleves som mere sammenhængende, og indsatserne skal i højere grad tage afsæt i borgerens hverdagsliv.
Det udfordrer den måde, vi traditionelt tænker ledelse i ældreplejen. For når borgernes forløb ikke følger faglige eller organisatoriske grænser, må lederne også lede på tværs og sammen tage ansvar for det tættere samarbejde og den koordinering og sammenhæng, som er forudsætningen for at lykkes med helhedspleje.
I det borgernære sundhedsvæsen skabes kvaliteten af indsatsen tæt på borgeren, hvor forskellige fagligheder samles om opgaveløsningen, og hvor medarbejderne løbende foretager faglige vurderinger og koordinerer indsatser.
Hvad det betyder for ledelsen, ses i en helt almindelig situation:
På et teammøde drøftes en borger, der er blevet mere usikker på benene, oplever svimmelhed og sover dårligt. Medarbejderne deler deres observationer, og teamet bliver enige om at have fokus på at styrke borgerens gang- og standfunktion og lave en faldudredning. Samtidig aftales det at være opmærksom på borgerens ernæring, medicin og generelle trivsel.
I dagene efter mødet oplever medarbejderne forskellige sider af borgerens situation. En social- og sundhedshjælper oplever en borger, der virker særligt træt og utryg, og vælger derfor at give mere støtte end oprindeligt aftalt. En kollega vurderer i en lignende situation, at det fortsat er vigtigt at fastholde den rehabiliterende tilgang. Sygeplejersken hæfter sig ved tegn på manglende ernæring og overvejer behovet for en medicingennemgang. Terapeuten er optaget af at gennemføre en grundig faldudredning og vurdere behovet for træning eller kompenserende strategier.
Selvom alle arbejder ud fra den samme aftale, udvikler indsatsen sig forskelligt i hverdagen. Medarbejderne handler på baggrund af deres faglige vurderinger, de situationer de møder hos borgeren, og de muligheder der er til stede i øjeblikket. Først på næste teammøde bliver forskellene tydelige. Her bliver de genstand for fælles refleksion, koordinering og nye beslutninger om den videre indsats.
Ingen har gjort noget forkert. Medarbejderne handler ud fra deres faglige vurderinger af det, de møder hos borgeren. Samtidig tager vurderingerne afsæt i forskellige faglige og organisatoriske logikker. Bag hver faggruppe står en leder med ansvar for egne opgaver og prioriteringer: drift og ressourcer i hjemmeplejen, rehabilitering i træningsenheden og patientsikkerhed i sygeplejen.
Hver for sig er prioriteringerne både nødvendige og rimelige. Men de kan skabe uens retning for arbejdet omkring borgeren. Og derfor er det ikke nok, at medarbejderne samarbejder på tværs. Lederne må også skabe fælles retning, afstemme prioriteringer og understøtte samarbejdet på tværs af faglige og organisatoriske grænser.
I vores samtaler med ledere og fagprofessionelle i ældreplejen møder vi mange medarbejdere, der giver udtryk for en oplevelse af at bære sammenhængen alene. De bliver bedt om at samarbejde på tværs, mens deres ledere fortsat bliver målt hver for sig. Medarbejderne står i borgerens hjem, under tidspres og har ikke et fælles sted at løfte dilemmaerne hen. Dermed bliver koordinering og afvejning let en opgave for den enkelte medarbejder, og det kan udfordre både fagligheden og sammenhængen for borgeren.
Fem greb til at styrke ledelse af sammenhæng
Ledelse på tværs kræver ikke nødvendigvis nye strukturer, men at lederne leder den fælles kerneopgave sammen. Vi har fem forslag til, hvordan ledelsen af helhedspleje i højere grad kan understøtte medarbejdernes tværfaglige samarbejde om borgerne:
-
Etabler fælles mødefora
Der skal findes et sted, hvor ledere fra hjemmepleje, sygepleje og træning regelmæssigt kan drøfte den fælles opgave. I nogle kommuner kan eksisterende møder bruges. Andre steder kan der være behov for et nyt forum. Det afgørende er, at borgerforløb og tværgående dilemmaer bliver et fast punkt på dagsordenen.
-
Lad ledergruppens læring tage udgangspunkt i konkrete borgerforløb
Udvælg med faste intervaller et borgerforløb, hvor flere faggrupper og enheder har været involveret. Formålet er ikke at placere ansvar, men at undersøge samarbejdet omkring borgeren: Hvilke beslutninger blev truffet? Hvor opstod der forskellige prioriteringer? Og hvad kan lederne lære om egne rammer, mål og arbejdsgange? Erfaringerne skal efterfølgende bringes tilbage til medarbejderne gennem eksisterende teammøder og faglige fora.
-
Gør sammenhæng til et fælles ledelsesmål
Hvis lederne alene måles på egne enheder, vil opmærksomheden naturligt rette sig mod lokale mål. Definér derfor mindst ét fælles mål for borgerforløb, som flere ledere deler ansvar for og følger op på sammen.
-
Giv dilemmaerne et sted at gå hen
Medarbejdere skal vide, hvad de gør, når faglige hensyn trækker i forskellige retninger. Aftal, hvilke typer dilemmaer der skal løftes videre, hvem der involveres, og hvordan lederne behandler dem i fællesskab.
-
Afklar, hvad der ligger fast, og hvor der er råderum
Tværfagligt samarbejde bliver lettere, når medarbejderne kender fælles rammer og forventninger. Samtidig skal der være plads til faglige vurderinger tæt på borgeren. Ledelsesopgaven er at gøre forskellen tydelig.
Hvis helhedsplejen skal lykkes, er det altså ikke tilstrækkeligt at udvikle medarbejdernes tværfaglige samarbejde. Sammenhæng for borgeren afhænger også af, hvordan lederne samarbejder om den fælles opgave.
Inspiration til det sundhedsfaglige område
Inspiration til ledelse
Om Gry Segoli og Tim Struck
Gry Segoli er lektor og programleder ved Københavns Professionshøjskole. Hun forsker i implementering af helhedspleje, kompetenceudvikling og organisatorisk læring på det kommunale ældreområde. Som programleder for den nationale satsning ‘Praksisnær kompetenceudvikling og implementeringsstøtte til helhedspleje’ arbejder hun tæt sammen med kommuner om at omsætte reformambitioner til praksis. Hun er desuden medforfatter til ‘Helhedspleje – en grundbog, der udfolder de faglige, organisatoriske og ledelsesmæssige perspektiver på helhedspleje i ældreplejen’. Hendes arbejde har særligt fokus på samspillet mellem faglig ledelse, medarbejdernes læring og udviklingen af borgernære velfærdsløsninger.
Tim Struck er adjunkt og senior ledelseskonsulent ved Københavns Professionshøjskole. Han underviser på diplomuddannelsen i ledelse og hjælper kommuner med at styrke deres ledelsespraksis. Han har mange års erfaring med at støtte ledere i at skabe mening, retning og fremdrift i forandringer, der sjældent følger en fast plan, men bliver til undervejs i en hverdag med mange interesser og dagsordener. I arbejdet med helhedspleje hjælper han ledere og ledergrupper med at omsætte ældreloven til praksis, herunder lede på tværs af fagligheder samt fastholde fokus på borgeren i centrum. Han er medforfatter til bogen ‘Den regenerative procesleder’ (Dafolo, 2026) med fokus på bæredygtige forandringer i den offentlige sektor.
Kontakt
