Ledere kæmper for et større ledelsesrum, så de kan lykkes i jobbet
Skoleleder Mikkel Wiene har både måttet gradbøje regler og skubbe til traditioner for at øge handlerummet for sig selv og sine medarbejdere. Sarah Grams Davy fra Københavns Professionshøjskole efterlyser bedre sammenhæng mellem ledernes ansvar og indflydelse.
9. september 2026
Forestil dig en gammeldags vægt med to skåle. Hver gang du lægger noget i den ene skål, må den anden justeres for at holde balancen. For offentlige mellemledere er det stort set umuligt at skabe balance – mellem krav og ressourcer og mellem ansvar og indflydelse.
De står nemlig i et krydspres af politiske, faglige og administrative krav – uden at have indflydelse på de rammer, som de forventes at lykkes inden for.
Det viser rapporten ’Arbejdslivet for offentlige ledere’, der er udarbejdet af en forskergruppe på Københavns Professionshøjskole. Manglen på indflydelse er en af årsagerne til, at over halvdelen af lederne i rapporten inden for det sidste halve år har overvejet at forlade deres job.
Lige meget hvad jeg gjorde, var det forkert
Mikkel Wiene har ingen planer om at forlade posten som skoleleder på Brønshøj Skole, men han genkender i høj grad den ubalance, der opstår, når nye krav konstant kommer til – uden flere ressourcer, mere tid eller større beslutningsrum.
”Som leder skal jeg præstere på mange parametre, som man betragter isoleret, men som ikke hænger sammen. Hvis jeg fx ikke har penge til at ansætte de rette medarbejdere, lykkes jeg ikke med at hæve karaktergennemsnittet. Presser jeg lærerne til at præstere mere, boner det ud på sygefraværet og måske også elevtrivslen. Jeg har været meget frustreret over de her klemmer. Lige meget hvad jeg gjorde, så var det forkert,” siger han.
Mikkel Wiene nævner også det krydspres, han kan stå i, når forvaltningen ønsker, at han holder igen med at visitere børn til specialskoler:
”Hvis jeg mener, at et mindre undervisningstilbud er bedst for barnet, kan jeg have svært ved at tilbyde det. Vi er en skole med 989 elever på for få kvadratmeter. Men det er den ramme, som forvaltningen udstikker, og den skal jeg drive skole indenfor,” siger Mikkel Wiene og fortsætter:
”Jeg er jo ikke med i beslutningsprocesser om budgettet til en folkeskole. Der sidder nogen centralt og arbejder ud fra en taxameterordning. Vi har x antal elever, og det udløser så og så mange penge. Jeg får et budget og en besked om, at jeg skal klare opgaven inden for det. Jeg kan ikke skrue på nogle af parametrene,” siger Mikkel Wiene.
Jeg undersøgte lovgivningen for at finde ud af, hvad der egentlig binder os, og det var mindre end man skulle tro., skoleleder på Brønshøj Skole
Opdagede overset handlerum
Mikkel Wiene kan ikke ændre på politiske beslutninger, den økonomiske ramme eller krav om test og dokumentation. Men for et par år siden gjorde han noget andet:
”Dengang stod vi en i situation, hvor økonomien gik ad helvede til. Sygefraværet var højt, lærerne var pressede og stressede. De faglige resultater var svingende. Der var stor personaleomsætning. På alle parametre så det skidt ud. Vi kunne se, at vi var nødt til at lave nogle besparelser. Vi havde også en drøm om at have en skole, hvor man oplevede at lykkes – også som lærer og pædagog.”
Skolens ledelse begyndte at se nærmere på, hvordan deres ressourcer var fordelt. De opdagede, at en del lærerressourcer ikke var knyttet til undervisningen, men til forskellige vejleder- og specialistfunktioner. Det fik skolen til at træffe en beslutning: På Brønshøj Skole skal alle lærere undervise lige meget. Det gav dem en nye struktur på skolen, som frigav nogle ressourcer, så flere lærere kunne undervise sammen og hjælpe hinanden på tværs af klasser.
”Vi tænker ofte ’skole’ på en meget traditionel måde. Der skal være frikvarterer, lektioner, faglærer og et spisefrikvarter. Men vi er ikke særligt nysgerrige på, om vi kan ændre på de rammer, så vi kan være mere fleksible og flytte på ressourcerne, når behovet opstår. Jeg undersøgte lovgivningen for at finde ud af, hvad der egentlig binder os, og det var mindre end man skulle tro. Jeg fandt ud af, det gav mig et stort handlerum, som jeg ikke tidligere havde brugt,” fortæller Mikkel Wiene om skolens omstilling.
Undervejs har skolen samarbejdet med forskere og konsulenter på Institut for Livslang Læring på Københavns Professionshøjskole.
Vægten tipper stadig, men handlerummet er større
Det er ikke kun organiseringen af ressourcer, som ledelsen på Brønshøj Skole har ændret på. De har også flyttet flere beslutninger ud til lærerne.
”Det har jeg gjort, fordi vi i ledelsen alt for ofte træffer beslutninger om noget, vi ikke ved nok om. Vi står jo ikke selv ude i undervisningen. Derfor har vi flyttet flere beslutninger tættere på lærerne. Jeg er blevet ret overrasket over, hvor meget man kan som skole, når ansvar bliver uddelegeret,” fortæller han.
Derfor er Brønshøj Skole i dag er en mere fleksibel skole. Det betyder, at der er tid til den ekstra samtale med en udfordret elev, at de kan lave mindre hold i et fag, eller der er flere voksne i en klasse, som har brug for ekstra støtte. I dag bruger skolen færre vikarer end før. Når en lærer er fraværende, bliver der ikke automatisk sat en vikar ind. Lærerteamet vurderer, om der er behov for en vikar, eller om de kan løse opgaven på en anden måde. Det har skabt en bedre balance i skolens hverdag, mindre sygefravær og faktisk også færre konflikter blandt eleverne.
Mikkel Wiene oplever stadig, at vægten tipper, og at der er meget, han ikke har indflydelse på. Men han og de andre ansatte på skolen har et andet handlerum, end de tidligere har haft. Og det har givet dem bedre muligheder for at håndtere de udfordringer, der opstår i hverdagen.
Forsker bag lederrapport: Giv lederne mere indflydelse
”Der er stærkt brug for bedre sammenhæng mellem offentlige mellemlederes ansvar og indflydelse,” siger Sarah Grams Davy, lektor og ph.d. på Københavns Professionshøjskole.
Hun er en af forskerne bag rapporten Arbejdslivet for offentlige ledere, der bygger på svar fra 723 ledere for bl.a. dagtilbud, skoler, hospitaler, botilbud og jobcentre.
”Rapporten viser, at manglende indflydelse gør det uhyre svært at lykkes med ledelsesopgaven. Vi kan se, at lederne ofte er i klemme, fordi deres indflydelse langt fra står mål med deres ansvar,” siger hun.
Sarah Grams Davy peger på, at lederne på den ene side har et stort ansvar for de borgere og medarbejdere, de er meget tæt på i hverdagen. På den anden side oplever de et ressourcepres i form af bl.a. effektiviseringer og dokumentationskrav.
”Noget af det, der virkelig gør rollen som offentlig mellemleder svær, er, når de skal gennemføre beslutninger, som de ingen indflydelse har haft på, og som påvirker medarbejdere og borgere negativt. Det kan fx være, når de får til opgave at øge produktiviteten – det er en umulig opgave at speede omsorg op,” siger hun.
At de offentlige mellemledere mangler indflydelse for at kunne lykkes med ledelsesopgaven, kan hun også genkende fra diplomuddannelsen i ledelse, hvor hun underviser. Her er der stort fokus på at opdage og udvide ledelsesrummet for den enkelte leder.
”Som leder kan man finde frem til nogle knapper, man kan dreje på – blandt andet under uddannelse og i netværk med andre ledere. Men der er ingen trylleformular. Man kan gennem hårdt arbejde skaffe sig et større handlerum, men hvis de offentlige mellemledere for alvor skal have rimelige rammer for deres arbejde, så bliver ledelseslagene over dem nødt til at give dem større indflydelse på de opgaver, de skal løse,” siger hun og uddyber:
“På alle ledelsesniveauer gælder jo, at man skal være opmærksom på ikke at lede på en måde, der gør det sværere for lederne under en selv,” siger Sarah Grams Davy, som udover at undervise på KP’s lederuddannelser, også samarbejder med ledelser på kommunale og regionale arbejdspladser om ledelsesopgaven på forskellige niveauer.
Tekst: Marianne Meinke, journalist
7 centrale pointer fra rapporten
- Ledernes motivation til at blive leder er især at få indflydelse, præge den faglige og organisatoriske retning og påvirke samfundet — ikke fx økonomiske incitamenter.
- I jobbet fylder især praktiske og administrative opgaver, koordinering og systemunderstøttelse, og mange ledere savner mulighed for at bedrive faglig ledelse og udvikling tæt på kerneopgaven.
- Ledernes arbejdsglæde handler især om at lykkes sammen med medarbejderne, og om at kunne præge samarbejde og faglighed på måder, der gavner borgerne.
- Frustrationer skyldes især dårligt samarbejde, svære rammer og vilkår, tidspres og manglende indflydelse på, hvordan deres lederopgave skal udføres.
- Over halvdelen (55 procent) af lederne i undersøgelsen har indenfor det seneste halve år overvejet at forlade jobbet.
- De ledere, der har overvejet at forlade jobbet, peger især på årsager som arbejdsvilkår og arbejdspres samt manglende indflydelse, ressourcer og anerkendelse.
- De ledere, der har overvejet at forlade jobbet, giver forskellige årsager til, hvorfor de alligevel er blevet: Mere end hver fjerde peger på hensynet til medarbejdere, kolleger og borgere. En fjerdedel fordi de trods alt elsker jobbet og finder det meningsfuldt. Lidt færre har ikke fundet et alternativt job, og en mindre gruppe ’holder ud’ af stædighed eller håber, at tingene bliver bedre.
4 anbefalinger fra forskerne
- Ansvar og indflydelse skal følges bedre ad – de mennesker, som står med ansvaret for andre i hverdagen, skal have større indflydelse.
- Strukturelle problemer skal løses strukturelt – ikke tørres af på mellemlederne.
- Opbyg netværk – nogle ledere oplever at stå alene med noget meget svært.
- Drift bør hyldes som en bedrift – for det er ikke nemt at få alle til at trives i et dagtilbud, en skole, et bosted eller et ældrecenter.
Kort om rapporten
’Arbejdslivet som leder i det offentlige’ er udarbejdet af Nana Vaaben, Sarah Grams Davy, Lisa Dahlager, Rikke Horup Sørensen og Sofie Skovdal Mouritzen. De forsker og underviser på Københavns Professionshøjskole, Institut for livslang læring.
Rapporten bygger på svar fra 723 ledere, der har beskrevet deres arbejdsliv med egne ord. 80 % kommer fra de store kommunale områder, som er dagtilbud, skole, socialområdet og ældreplejen. 76 % er kvinder, hvilket svarer til kønsfordelingen på diplomuddannelsen i ledelse.
