Sådan skaber du reel udvikling af praksis

Inddrag det pædagogiske personale

Både ledelsen og det pædagogiske personale skal være enige om, hvad udfordringen er, og hvilken indsats der skal iværksættes for at håndtere den. Der skal sættes god tid af til, at både ledelse og personalet kan diskutere perspektiver på udfordringen for derefter at foretage et fælles valg. Når personalet skal inddrages i denne fase, handler det bl.a. om, at den nye udvikling skal ledes og gennemføres af dem. Indsatsen griber ind i deres daglige praksis. Den griber ind i selve skolens maskinrum, klasseværelset. Har ledelsen ikke fuld opbakning blandt personalet, vil det påvirke lærernes motivation og vilje til at tage ejerskab over projektet.

Lad udviklingen tage den tid, som det kræver

Skoleudvikling, forandringsprocesser og nye praksisser tager tid at udvikle og forankre, og her ligger kompetenceudviklingens akilleshæl. Ofte vælger ledelse og personale, at den udvalgte konsulent skal holde et eller flere oplæg efterfulgt af enkelte sparringsøvelser. Der kan være mange grunde til, at skolerne ønsker korte forløb, men problemet med netop dem er, at der meget sjældent kan skabes overførsel af viden og metoder fra oplæg til klasseværelset. Måske husker lærerne enkelte pointer i den første tid efter, men ofte bliver de desværre hurtigt begravet i en hektisk hverdag.

Hvis en ny praksis skal udvikles og implementeres, så er en effektiv metode bl.a. aktionslæring med efterfølgende sparring over en periode på 1-3 år. Lærerne har nemlig brug for metoder, der er ’hands-on’, og de har brug for at øve sig over mange gange. Ifølge flere skoleudviklingsforskere kræver implementering af ny praksis, at lærerne øver sig op til 25-30 gange før, den nye indsats er udviklet og omsat til pædagogik i egen praksis.

Hav fokus på implementering i det daglige

Når skoler arbejder med udviklingsprojekter, er der ofte et misforhold mellem det arbejde, de lægger i indsatsens indhold og udvikling (ofte 90%), og det arbejde de lægger i indsatsens implementering (ofte 10%). Udfordringen er, at det burde være modsat.

En indsats skal vedligeholdes, genbesøges og videreudvikles af ledelsen og det pædagogiske personale. Det sker ikke af sig selv. Skolen kan med stor fordel udvikle procedurer for, hvordan den sikrer overførsel af viden og metoder ved lærerskifte, ved lederskifte eller ved nye politikker. Hvem skal sørge for oplæring af det nye personale? Hvordan sættes den nye pædagogik på dagsordenen i de forskellige teams, så alle lærere anvender de nye metoder?

Der er mange vigtige overvejelser og beslutninger at forholde sig til. Men hvis skolen blot buldrer videre til næste nye indsatsområde, nye metoder, nye konsulenter uden at forholde sig til det, der var på vej, så kan det ikke undre nogen, at lærerne bliver metaltrætte og modstræbende.