Gå til indhold
Underviser og studerende i samtale over opgave

Sådan lykkes du som intern konsulent

Få gode råd om, hvordan du leder som konsulent.

Af Mia Fihl, lektor ved Ledelse, Organisation og Forvaltning

Det kan være krævende at være intern konsulent og stå i spidsen for strategier, udvikling og forandringer. Selv om du ikke er formel leder, kræver rollen som konsulent, at du tager ledelse på dig.

Hvis du skal lykkes med at skabe resultater, skal du formå at lede i fire forskellige retninger, som kræver noget forskelligt af dig:

Du skal lede opad

At lede opad handler om at spille din ledelse god og at sikre dit eget handlerum. At få skabt det mandat og den opbakning, du har brug for, for at lykkes i dit job. Du har brug for det formelle mandat, så du ved, at du har opbakning, og du kan regne med din leders støtte til at gennemføre dine opgaver, så du ikke pludseligt kommer på tynd is i relation til dine kolleger. Du skal turde stille krav til din leder, du skal turde fortælle klart og tydeligt, hvad der kan forventes af en given indsats, og hvad der kræves for at nå et ønsket resultat. Du må være ærlig om, at du ikke kan trylle, selvom det kunne være dejligt, hvis du kunne.

Du skal også hjælpe din leder til at få succes ved at fodre med relevante informationer – herunder de succeshistorier, der er i forbindelse med arbejdet.

Du skal lede nedad

At lede nedad handler om at tage ledelsen på sig ift. eventuelle arbejdsgrupper, projektgrupper eller teams, som du måtte have en ledende eller koordinerende funktion til. Det handler om at tage rollen på sig og træde i karakter som ledende af de processer, som skal udspille sig. At tude lede møderne og tage det alvorligt, at man er forpligtet på at skabe resultater – for hele organisationens skyld. Så når en mødedeltager taler ud af en tangent, er man som mødeleder forpligtet på at afbryde vedkommende og på en venlig og bestemt måde føre samtalen tilbage på sporet igen.

Du skal skabe det trygge rum, som gør, at deltagerne tør reflektere og tør byde ind med idéer. Somme tider går processen ud på at sikre, at det I gør, er det bedst mulige og i modsat fald udvikle på det. Det kræver, at du kan lede dine kolleger ind i en refleksion, hvor de tør blotte sig og stille spørgsmålet: Gør vi det bedst mulige, eller er der plads til forbedringer? Det kræver en dybt anerkendende tilgang, som du skal have etableret på tværs af kollegerne, så de ikke alene tør blotte sig over for dig, men også over for hinanden, hvis opgaven fx handler om udvikling. At de tør komme med de skøre, mærkelige idéer, som muligvis er dårlige, men som skal frem i dagens lys for at også de gode og brugbare idéer kan komme frem.

Du skal lede udad

At lede udad retter sig mod de kolleger, som du i rollen som konsulent varetager ledelse i forhold til. Når du står for processer, møder, forandringer, at skabe udvikling og læring, så indtager du en ledende rolle over for de kolleger, som du normalt står ved siden af. At gå ind i den rolle kan være udfordrende, fordi du ikke har en formel magtposition at varetage ledelse fra, men til dels selv skal skabe din legitimitet i rollen. Legitimitet kan beskrives som den forståelse, du møder hos dine kolleger for dine handlinger. Og den forståelse kan du arbejde med gennem at styrke din troværdighed og tilliden til, at du vil organisationens bedste.

Når du beder kolleger om at deltage i forskellige processer og projekter, kan du sørge for at have tænkt grundigt igennem, hvordan du vil argumentere for de valg, som du har truffet – hvordan arbejdet skal foregå. Så du er klar til at fortælle om de gode grunde, der ligger bag dine valg. Samtidig er det centralt at balancere mellem at være en faciliterende konsulent og en ekspertkonsulent afhængigt af, hvad situationen kalder på.

Og du skal lede indad

At lede indad retter sig mod at lede dig selv: Det handler om at reflektere over din rolle, og hvordan du kan lykkes i din rolle. Du skal kunne lave dobbeltloop læring på dig selv, hvor du ikke bare afprøver og korrigerer din adfærd, indtil det ønskede resultat nås, men stiller dig selv spørgsmål om, hvilke bagvedliggende antagelser, du har, som styrer de valg, du træffer… altså, hvad er det, som styrer dig? Fx hvis du har en tendens til selv at komme med svarene snarere end at lade andre komme til orde. Måske er det fordi, du har en bagvedliggende antagelse om, at en konsulent skal have svar på rede hånd for ikke at virke inkompetent.

Som konsulent er det vigtigt, at du ved, hvilke hensyn der styrer de valg, du træffer. Du prioriterer hele tiden mellem forskellige hensyn som for eksempel, hvilken opgave der skal løses først og hvem, som får mest taletid til et møde. Derfor er det vigtigt, at du selv ved, hvad der styrer dig, så du kan træffe bevidste og velovervejede valg, som hjælper dig til at lykkes med dine opgaver.

Der er mange interesser og hensyn på spil i den komplekse, organisatoriske hverdag, så en løbende refleksion over, hvorfor du prioriterer, som du gør, er vigtig for ikke at blive styret af ubevidste logikker eller antagelser.

Vil du vide mere?

Tag KP konsulentuddannelsen, og styrk din rolle som konsulent i det offentlige:

Persondiagram med en konsulent-figur i midten, og ud- og input omkring dem