Gå til indhold

Se svar på deltagernes spørgsmål

Når kollegaledelse ER ledelse. Kan det så være et dilemma at være både faglig koordinator OG Tillidsrepræsentant?

Vi arbejder med ledelse i to grundlæggende former: Distribueret ledelse, som alle udøver, når de tager ansvar for fx deres opgaveløsning og delegeret ledelse, hvor medarbejdere eller team har fået delegeret en konkret ofte faglig ledelsesopgave fra sin professionelle leder.

Når ledelse delegeres fra den professionelle leder til medarbejdere bliver den i vores optik formaliseret – men alle personalebeføjelse og det endelige ansvar ligger stadig hos den professionelle leder.

Derfor kan man i vores optik godt være faglig koordinator og TR på samme tid. I rollen som faglig koordinator leder man inden for det specifikke delegerede faglige område, og som TR samarbejder man med ledelsen om at drive organisationen som helhed. Man kan måske strække den så langt, at man netop som TR kan samarbejde med ledelsen om at skabe ordentlige arbejdsvilkår for fx faglige koordinatorer.

Hvordan får man sin leder til at indse, at man udfører kollegaledelse?

Samtalen er naturligvis altid et godt udgangspunkt, og det kunne fx tages op i MUS. Et andet bud kunne være, at man selv laver det første udkast til en funktionsbeskrivelse, hvor man beskriver, hvad man i funktionen faktisk laver og drøfter den med lederen.

Hvordan bruges kollegaledelse i den moderne organisation? Er der nogle generelle forhold, såsom uhensigtsmæssigheder eller “nye” måder det bruges på?

Kollegaledelse er en gammel opfindelse – fx i form af svende inden for håndværkerfagene. I nyere tid træder det frem flere og flere steder af primært to grunde: Opgaverne er komplekse (hvilket kalder på ledelse tæt på, som den professionelle leder ikke har tid til) og specialiseringen øges (hvilket kalder på faglig ledelse tæt på, som den professionelle leder ikke har faglige indsigt nok til).

En af de store udfordringer lige nu, som vi ser det, er, at mange indtager kollegaledelsesfunktioner, men uden at det er aftalt, eller nogen egentlig opdager det. Den organisatoriske dagligdag går hurtigt, og mange kollegaledere oplever, at man langsomt ’siver’ ind i ledende funktioner.

Det væsentligste her er, at kollegaleder og professionel leder sammen rammesætter kollegaledelsen og kommunikerer den til omgivelserne.

Hvordan kan man konkret motivere kollegaer til samarbejde som viser modstand mod at have fået en kollegaleder?

Den professionelle leder kan jo ’motivere’ gennem sin positionsgivne magt (altså den magt, der ligger i stillingen som leder).

Her er det helt centralt, at den professionelle leder kommunikerer til omgivelserne (særligt de kolleger, der skal ledes af kollegaledere), hvad kollegalederen er sat i verden for, at kollegalederen handler på lederens vegne, og at man derfor har en forpligtelse (som over for lederen selv) at spille kollegalederen god i den rolle, som han/hun har fået.

Kollegalederen selv kan bruge sin personlige autoritet som motivation: Sin faglige dygtighed (og dermed det stærkere faglige argument), sin relationskompetence (og dermed sine kommunikative værktøjer) og endelig sin egen etik, moral og værdier. Men i sidste ende er modstanden den professionelle leders problem.

Der er lagt meget op til at det er et videre spring til lederuddannelsen. Vi har et dilemma omkring oplægget: Hvad hvis man besidder kompetencerne til kollegaledelse og har den stilling, men ikke ønsker den formelle ledelse. Hvordan får man rammesat det, i en organisation som ikke ønsker “daglig” ledere?

Hvis man tager en formel lederuddannelse, får man derigennem en dyb indsigt i ledelsesfaget, som kan være lige så nyttig for en kollegaleder som for en professionel leder – også uden at det skal føre til, at man bliver professionel leder. Men derudover kan meget organisations- og kompetenceudvikling jo godt ske tæt på jeres egen praksis, hvor I kolleger, kollegaleder og leder sammen reflekterer over og udvikler praksis i læringsfællesskaber.

Tak for et godt og inspirerende webinar. Mit spørgsmål går på, hvordan man som kollegaleder finder sin plads i en personalegruppe der ikke tidligere har haft en kollegaleder (faglig koordinator)?

Mange giver udtryk for at være i en form for ’ingenmandsland’ som kollegaledere. Det er en oplevelse af ikke at være rigtig kollega, men heller ikke leder. Men selv om det nok er en del af vilkårene som kollegaleder, så vil tid betyde rigtig meget her.

Det tager tid for andre at acceptere nye organisatoriske vilkår – fx en ny kollegaleder. Kollegerne skal over tid opleve kollegaledelsen som berigende og understøttende for dem i deres arbejde, og derefter vil de kunne tage en kollegaleder ind som kollega, måske i en lidt anden form for relation.

Hvordan positionerer man sig i en personalegruppe, som man i flere år har været kollega med, men nu har fået en rolle med ledelsesfunktion.

Positioneringen kan ske gennem to kanaler. Den professionelle leder har et vigtigt arbejde med at rammesætte overfor kollegerne, hvad kollegalederen er sat i verden for og hvad det professionelle ansvarsområde dækker over. Kollegalederen selv kan også positionere sig selv gennem sin faglige dygtighed (og dermed det stærkere faglige argument), sin relationskompetence (og dermed sine kommunikative værktøjer) og endelig sin egen etik, moral og værdier.

Intern rekruttering er ofte særligt dilemmafyldt. Man kan opleve, at være i en form for ’ingenmandsland’ i en overgangsperiode, indtil kollegaer har vænnet sig til kollegalederens nye rolle.

Hvordan opnår man balance mellem at være en af de dygtigste til de daglige arbejdsopgaver (som ens kollegaer også løser), så man bliver et forbillede for dem, og samtidig får tid nok til at danne sig et ‘helikopterperspektiv’ over arbejdsopgaverne/udfordringerne som lederen har brug for?

Her taler vi om et helt fundamentalt organisatorisk paradoks: Spændingen mellem nærhed og distance. Både kollegaledere og professionelle ledere skal være begge dele.

I forhold til tid, må man være respektfuld over for sig selv og sætte tid af til refleksioner (gerne sammen med den professionelle leder) i helikopterperspektivet – og så overholde aftalen.

Derudover er det også altid nyttigt at have nogle værktøjer at reflektere med – fx særlige spørgsmål i stil med: Hvad gjorde vi? Hvorfor gjorde vi det? Hvad fik vi ud af det?

Jeg kunne godt have tænkt mig flere værktøjer

Webinarets sigte var at give deltagerne nogle indsigter i de mere overordnede rammer omkring kollegalederes arbejde – herunder at give deltagerne en mulighed for at genkende sig selv i de mange dilemmaer, kollegaledere står i.

På den time, som vi havde til rådighed, var der derfor ikke plads til at tale om værktøjer til håndtering af både rammesætningen og udøvelsen af kollegaledelse. Hvis man ønsker mere dybde – herunder værktøjer til arbejdet – er der flere muligheder.

Der er ganske mange konkrete forslag i bogen ’Parat til ledelse’, som var fundamentet for webinaret. Derudover er der mulighed for at deltage i online-workshoppen 22/5 og endelig er der naturligvis lederuddannelsen på KP som mulighed. Vi overvejer afslutningsvis at lave en kursusdag for kommunikation for kollegaledere.